华润涂料裁员反思：裁员“痛”与“思”

5月7日，南方报系领导品牌南方都市报用一个整版报道了曾是民族涂料第一品牌后被美资威士伯收购的华润涂料裁员的新闻，引起各大媒体关注和转载。

5月7日，南方报系领导品牌南方都市报用一个整版报道了曾是民族涂料第一品牌后被美资威士伯收购的华润涂料裁员的新闻，引起各大媒体关注和转载。报道中一位自称姓陈的内部员工则透露，公司内部此前传威士伯将被PPG(美国大 师漆)并购，而PPG指威士伯的机构过于臃肿，所以向华润涂料动手；另外，威士伯将华润涂料的销售部门已外迁至上海，在天津则有另外的厂房投资计划，这几大因素催生了此次裁员计划，而此次裁员预期为500名，首期为128名，女员工居多，目前主要集中于市场部。

华润涂料裁员反思：裁员“痛”与“思”

报道出来后，评论人覃炜明称华润裁员消息，让人感到意外，同时也向业界、包括顺德释放出“一叶知秋”的信息。

第一个信息，经营企业已经不容易。华润内部员工透露，华润此前传威士伯将被PPG(美国大师漆)并购，而PPG指威士伯的机构过于臃肿，所以向华润 涂料动手。这个消息虽然没有得到华润高层证实，但是华润涂料集团副总方昕承认，“公司确实在裁员，而这是市场行为”。我理解“市场行为”就是要通过裁员压 缩经营成本，一般上通过裁员压缩经营成本已经是企业最无奈的选择。联想到近年顺德不少小企业经营困难，老板选择“走佬”，而大企业先后传出裁员消息，可见 现在无论大小企业经营都面临不少困难。

第二个信息，顺德企业发展环境在变化。据报道，华润涂料此次裁员主要集中在市场部，预期裁员500名。而此前华润的销售部门早已外迁至上海，而目前 在天津则有另外的厂房投资计划。这个信息表明，华润裁员实际并不意味着公司业绩萎缩，而是因为在顺德的经营环境发生了变化，引致经营布局的变化。我觉得本 地政府如果真正要服务好企业，应该从华润本次裁员和早前外迁销售部门等“企业行为”中检讨一下，企业在顺德的经营和发展环境到底发生了怎么样的变化？

此外，由于此次华润涂料裁员是“突然行动”，裁员前毫无征兆，而且对被裁员工采取近乎是驱赶的形式。企业的这种“一方独大”的行为，让我们看到目前 劳动者一方实际上已经处于“人为刀俎，我为鱼肉”的弱势地位。顺德这些年的改革五花八门，但是怎么样建立企业员工维权的机制，怎么样引导劳动者合法维权的 工作似乎差强人意。华润裁员给人的印象是企业早已经学会了资本主义“市场行为”那一套，包括对工人的冷血和高高在上，而我们的员工保护机制，包括和企业谈 判、协商、博弈、乃至抗议示威等，在政府的维稳思维指导下，仍然处于一片空白。这样一个轮子走的飞快，一个轮子几乎原地不动的发展模式，到底能够走得多 远？

在五一国际劳动节刚刚过去的时候，大家是不是要好好思考一下，要让劳动者真正体面地劳动，是不是必须要有足够的制度支持和政策的支持？政府应该做一些什么事情，才是对劳动者的光荣地位的真心实意地维护和保护？

裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。 不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。笔者从几个不 同的方向解读一下！

企业为什么裁员——揭开裁员的灰暗面纱

裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难， 盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发 生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企 业发展需要的员工的行为。

三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为， 经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经 营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。

第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。

第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。

第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其 个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上 得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁 员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。

第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。

企业如何裁员——来自专家的真知灼见

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。

1.理念先行

在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。

联想裁员集中反映了文化冲突问题。联想一贯倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部 分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中已经形成了惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维 定式。这就导致在联想裁员的过程中产生了一些冲突，裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生矛盾和冲突。

这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不 断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员 过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到 企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。企业文化是相对稳定的，但 绝不是一成不变的。更重要的是，企业文化的诠释要全面，要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，囿于过去的文化诠释中，是无法与新的管理理念和技术接轨 的。

以联想为例，联想的“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚、奉献。如果以此为出发点，裁员确实是无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。但是 “家”的含义是不是就仅仅是上述内涵呢？应当看到：“责任”恰恰是一个家庭的核心和基础。只有家庭成员对家庭承担责任，家庭才能维系，家庭才能发展：“价 值”则是家庭成员对家庭最大的贡献，为家庭创造价值，才能得到家庭更多的关爱和温暖。当家庭成员不再为家庭承担责任、创造价值时，就要“离家出走”，一种 是主动的离家，一种是被动的离家，即裁员。

“家”文化并不是说就不能裁员，即便是“家”文化，也不是绝对的稳态。要让员工知道，企业与人力资源的关系是动态的，以前的“家”文化是“家长”文 化，是不健康、不完整的。要赋予“家”文化以新的含义。家文化和亲情文化本身没有错，人性化管理也是一个趋势。但是文化本身要不断创新，要不断去丰富文化 的内涵，文化才能不断发展，不断丰富而充满活力。

2.柔性化与人性化

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联 想的裁员过于生硬，采取保密的方式，很难令员工接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点， 就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化 冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律 即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。

3.上升期裁员

企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低， 代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等 并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。

上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。

裁员反思——如何砍好温柔一刀

“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。

裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？

近期，在中山大学举行了“裁员，如何砍好温柔一刀”研讨会，与会嘉宾的真知灼见值得大家借鉴。