卖场转凉 衣柜商家试水家电模式

面对租金上涨、利益被均摊、卖场通过各种方式“盘剥”商家利润的境况，企业和商家在与卖场合作出现僵局。此时，部分较具实力的衣柜企业开始复制家电厂商的模式，自立门户自建渠道，这种模式是否可行

面对租金上涨、利益被均摊、卖场通过各种方式“盘剥”商家利润的境况，企业和商家在与卖场合作出现僵局。此时，部分较具实力的衣柜企业开始复制家电厂商的模式，自立门户自建渠道，这种模式是否可行？

据创思整合营销传播机构战略总监张文平介绍，现代卖场渠道的崛起，改变了传统供应商对市场营销的思路。在传统营销中，终端是按照供应商的意图在做商品上架展示，供应商提供什么样的商品，门店就出售什么样的商品，除了物流费用外，几乎没有其他费用。

国际大卖场来到中国，凭借着自己强大的销售能力，对供应商收取了进场费、条码费、节庆费、促销费等等费用，国内的几大连锁卖场也学着国际卖场的做法收取供应商的相关费用，而且，无论是单个卖场还是连锁卖场，合同中对供应商收取的费用一年比一年高，如能跟上年的费用持平那已经是很万幸的事了。供应商在经营卖场店面的过程中，除了要交纳一定的合同费用外，还有一些不在合同中体现，而在实际经营中卖场还会向供应商收取的各种杂费。供应商费用是一年比一年高，严重挤压了供应商的利润，供应商苦不堪言，有的供应商走到了微利甚至是亏损的边缘。

屋漏偏逢连夜雨。今年，国内的某些知名家居连锁卖场又展开了新一轮的规模化竞赛，在为家居建材厂商带来更广阔的市场机会的同时，也加重了他们的负担。家居企业不仅承受等“进场费”、“过节费”压力，家居连锁卖场的“被扩张”也令众多衣柜商家坐立不安。面对卖场通过各种方式“盘剥”商家利润，租金上涨、利益被均摊，企业和经销商生存环境更加恶劣，甚至陷入经营惨淡的危险境地。企业和商家在与卖场合作出现僵局的状况下，部分商家联合起来以“销售商联合会”的立场和家居卖场大佬们面对面地“谈判”，似乎也只是“螳臂挡车”，部分较具实力的橱柜企业开始复制家电厂商的模式，自立门户自建渠道。

多数企业认为，厂商自建渠道的重要原因在于大连锁卖场模式下一直没有得到缓和的零供关系。据北京金吉利衣柜企业的渠道负责人周连军透露：“每个月返点基本上是15%，卖场管理费约占3%，专柜费占3-4%，促销员佣金、促销费及进场费占8%，再加上活动的赠品等费用，总费用率至少在25-30%。”另据家电观察人士梁振鹏介绍，在国美、苏宁的一、二线垄断市场，一些家电企业一个月营业额的20-30%全部投入到国美、苏宁的渠道上，而有些家电自身的毛利率都达不到20% ;相比之下，如果自建销售渠道，只需要租金、人力、物流等成本，如果成本控制得好，则不会超过营业额的10-15% 。

有媒体报道：国美2010年来自供应商的收入为21.67亿元，占比为4.26% ;苏宁电器同期来自供应商的收入超过30亿元。此外还有销售返点、结款不及时、强制卖家打折降价促销等因素，都在挤压家电厂商的利润空间。因不堪忍受大连锁卖场的盘剥，国内家电厂商在今年频频自立门户自建渠道。据悉，格兰仕今年计划投资10亿元，在全国建2000家专卖店，年内实现一县一店，目标直指三、四级市场；志高空调与创维结盟，宣称今年将在全国开出5000家低碳生活馆；刚刚重返北京市场的小天鹅，打算在北京开20家专卖店，明年底达到100家，全国范围内将开到1000家；而长虹声音似乎更大，3年内要在全国建1万家专卖连锁店。

厂商自建渠道除了省去某些费用支出外，还有其他的好处。据美的制冷集团中国事业部副总裁王金亮介绍，厂商自建渠道，可以弥补市场短板。因为，一、二级市场话语权基本被大连锁卖场企业掌握，但它们在三、四线城市的布局并不成熟而且空白市场较大，而这一区域的市场消费力在日后会不断提升。据了解，目前美的自有品牌专卖店已达1.4万家，年底将达1.5万家，这部分渠道营收几乎占整体的1/3 。

如何有效遏制卖场日益高涨的费用

家居建材企业自建渠道必须具备两个条件，一是要有强大的品牌号召力，二是要有丰富的产品类别，否则，在家居建材企业盈利能力普遍不足的情况下，建专卖店的钱从哪里来都是很大的问题。对多数中小型家居建材企业来说，如何有效遏制卖场日益高涨的费用，才是当务之急。著名的终端管理专家张文平对零供关系有多年的研究，他给出了如下几种方法，可供借鉴：

一、卖场费用细分

家居建材卖场的费用名目众多，要将费用进行分类管理，比如哪些费用是必须要扣的(月返利、节庆费、物流费、DM海报费)，哪些费用是做了才能产生的(新店开业费、店面翻新、年终有条件返利等)。针对卖场的费用进行有效分类后，心中就非常明白了，比如，月返利是根据自己的销售额来计算的，只有销售额增加，它的费用才能增加，而节庆费往往都是固定的费用，如果自己的节庆费用偏高，就要想办法提高销售额，来冲抵固定费用占比。特别是在年度合同谈判时可以尽量压低必须扣的费用，适当增加做了才能产生的费用，这样整体核算合同费用率看起来高，实际分摊在供应商头上的并不高。

二、设定每个零售商费用率

由于每个零售商合同的条款不同，费用名目也不同，销售额更是不一样，这时作为供应商不能把卖场当做整体来看，而是要根据卖场的销售额、给供应商提供的毛利率、费用率、管理方式等不同，给零售客户分等级，这样便可清楚自己今年准备在该卖场投入多少，如何投入。如果卖场销售增长率很高，可毛利却在减少，毛利贡献率同样也是在减少，这就有两种可能：一种卖场新开门店增加，费用也在增加，销售额同样也在增加。还有一种就是今年的合同费用增加了很多或是促销费用增加了。费用的增加和销售额的增加没有成正比，所以毛利在减少，自然毛利率也在减少。这时就应该考虑如何减少合同费用或是在终端费用投入上必须谨慎，认真思考这个费用有无投入的必要。

三、整合卖场资源

卖场是个稀缺资源，卖场之所以很牛气，很可能是因为这个原因。既然资源稀缺，那么供应商就得要想办法争取。比如卖场的货架资源，供应商能不能以自己在行业内的专家身份来帮助卖场更好地管理货架，商品是按功能来分还是按品牌来做陈列，这些都要依据门店的消费者需求来定。供应商的商品在卖场里哪个销量很好，哪个是做形象展示，哪个是用来赚取毛利的等等，作为供应商这些是需要弄清楚的。卖场里比较缺哪个类别的商品，能否提供卖场想要的产品，新品进场，要能根据产品的特性，指导卖场做好陈列。

在卖场促销资源中，供应商要及时提供比较新颖的促销方案。卖场收取供应商的促销费用，从一定程度上来说只是给供应商设了个门槛，只要供应商的促销有创新，是卖场想要的，其实那些促销费用是可以免掉的。

四、建立良好的客情关系

做业务其实就是做关系，这可是老生常谈了，在和卖场打交道的过程中，也脱离不了人情关系。当然也不能全靠那张脸，至少在卖场的销售、毛利贡献率还要能过得去，在同等条件下，客情好的供应商拿到的条件应该会比较优惠。