哪个能说下怎样管理装修公司?

一、  家装公司管理
  
  1、家装公司的业务主要是两块，一块是营销，一块是施工。家装的营销，主要是由业务员与设计师来完成，但公司其它人员也可以做业务，为公司带来客户，就是说要有全员营销的概念。家装的施工，就等于生产型企业的生产，我们家装是先营销后生产，这与其它行业可能有所不同。
  
  2、家装公司的人员，主要是以下几类：潜在客户、客户、公司内的工作人员（包括设计、业务、工程管理、财务及其它、施工人员）、材料供应商、合作伙伴。
  
  3、要做好家装公司，最主要是要做好营销和管理两方面的工作，营销是生存的基础，管理是发展的基础。对于一个新公司来说，或者说对于中小型的家装公司来说，这两方面都有问题，但营销是主要问题。很多公司正是因为营销做不好，从而使公司生存不下去，而做好营销，我们就要解决好两方面的问题，一是营销人员的问题，二是公司竞争力的问题，最主要是竞争力的问题，我们做好了公司的竞争力，那么，一般性的工作人员也就可以做好销售，而不是非要依赖优秀人才才可以销售，目前多数家装公司正是陷在这一块，公司没有竞争力，一般性的业务员拉不来客户，一般性的设计师谈不下客户，所以，很多家装公司都把业务的拓展寄托在招聘优秀的人员身上，这是本末倒置的。当然，营销人员（业务员、设计师）的素质也是很重要的，如果公司既有竞争力，人员的素质又很高，那么营销就不成为问题。
  
4、在管理方面，最主要的工作，主要是两点，一是建立规范，二是运用人才。建立规范，又分为两方面：一建立健全公司各种规章制度，使公司做到有法可依；二是对于已经制订并对内公布的各项制度严格执行，做到有法必依。我们目前为购买教程的客户提供一些公司的规章制度，供大家参考。运用人才是我们发展的关键，可以说，公司的兴旺，与人才的运用有很大关系，有些公司做不起来，一是因为公司没有优秀人才，二是公司留不住人才。我建议你们，在用人这一块，要多动一些脑筋，作为公司的主管，建议您要从具体的业务当中解脱出来，不要把大量的时间都放在谈客户、工程监理、处理危机上，而是要把大量的时间用到公司优势的培育、营销策略的制订、管理制度的制订与执行、人才的考察与培训上，做这些工作，才是当主管的分内之事，只有做好了这些事情，公司才能持续地发展！
  
5、管理是制度，但制度要符合人情，优秀的制度不是抹杀人情，而是在制订的时候，就考虑到人情，也就是说，这个制度本身就是一个很有人情味的制度。在部队，既有铁的纪律，也有很会做思想工作的政治委员，两者相得益彰，公司就会充满人情、团队就会有很强大的凝聚力。
  
  二、如何具有竞争力
  
竞争力不是庞然大物，做好一些细节，也可以形成很好的竞争力。建设或者培育公司的竞争力，可以从多方面做起，无论哪一点做好，都是很好的优势。
  
  三、如何提升公司业绩
  
  因为业绩不多，从而造成公司处于亏损状态。每个人一公司都想赚钱，但我们赚钱，要有一个合理的思路，一开始就想赚钱，那是不太现实的，我们应该在成立之初就有一个计划：
  
  公司的发展是需要分阶段来操作的，一般来说，要经过三个阶段：第一阶段是品牌建设期，也可以说是市场拓展期，这一阶段的主要任务，是建立起自己的品牌，因此需要投入一定的广告宣传费，在价格上低一些，迅速在当地形成一定的知名度，可以说第一阶段公司是不会赚钱的，属于投入期；
  
  第二阶段是公司的规模期，只有当您的销售达到了一定的规模，你的生产才能达到一定的规模，这样你各方面的成本才会最低，比方说，一个月做20万元，你房租是3000元，做50万元时你的房租可能也是3000元。生产成本也会因此而降低，因为你们采购的材料增多了，这样人们就可以同材料商谈判要更低的价格。
  
  第三阶段是成熟期，也可以说是利润期，是赚钱的时候了，但也是公司管理进一步规范的时期。大型跨国公司，在中国投资建厂时，都有一个三年或五年甚至更长时间的不赚钱的准备，此时他们不会为短期的赔钱而担心。但是有很多的家装公司，不是按照这个规划来做，一开始就要赚钱，所以将报价订得过高，也不去培育品牌，也不去做大规模，即使做了三年，在当地仍然是知名度不高的公司，三年以后他们如果要发展，还是遵循这个规律，先去培育品牌，然后做规模，然后才能有好的发展。

成长式构架  
设计部+市场部兼业务部+工程部兼监理部+客服部兼前台文员+财务+出纳  
此时企业处于发展阶段，大部分的中小装饰公司都是这个模式  
品牌式构架  
企划部+市场部+业务部+工程部+监理部+售后部+设计部+财务部  
希望我的回答能够帮到您。

要想持续发展,实现利润的最大化,最好进行规范化管理.
规范化管理的大致要领为:优化和理顺企业的业务流程,确定各个部门和岗位的职责范围,明确各个部门和岗位的工作内容及工作标准,并对其工作业绩进行考核,考核结果要与薪酬挂钩.
你可以按照这个思路,再根据公司的实际情况,逐步对公司的日常管理实施规范化.若需要具体操作方案。
管理流程如下：
工程设计阶段：
　　根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策划装饰构思与目标进行设计。
　　施工准备阶段：
　　根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨材料的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同，对造价中主要材料进行市场调研，列出主要材料差价一览表，供公司领导决策，工程预算报甲方审核确定。
　　签订装饰装修施工合同。
　　施工阶段：
　　一、根据现场和图纸的差异性，编制好图纸疑问纪要，汇请甲方、设计、监理完成图纸会审工作。
　　二、进行开工前的现场施工条件的准备，促成工程开工。（临时水电是否已接通，场地是否清理或清扫干净）。
　　三、开工前编写《开工报告》《开工申请》。
　　四、进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中包括以下内容：
　　1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等）
　　2、工程管理机构的设置及管理人员名单
　　3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择
　　4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等）
　　5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划）
　　6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等）
　　五、《开工报告》，《开工申请》，《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方及监理。
　　六、项目部必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。
　　七、项目部必须建立能适应工程管理需要的管理机构
　　1、管理人员具有相应的任职资格和专业技术水平；
　　2、管理人员内部管理职能分工、任务分工明确，工作流程通畅；
　　3、管理人员责任心强、沟通能力强、执行能力强，能与甲方、监理协同工作；
　　4、管理人员长驻现场随时解决施工中的问题；
　　5、提倡各种文字记录、备案制度。
　　八、项目部必须建立完善的质量、安全、进度管理体系，建议按照三阶段控制原理进行施工管理
　　1、事前控制（预控），要求预先认真熟悉图纸、掌握设计意图、认真做好图纸会审、记录、整理工作，预先进行周密的质量、安全、进度计划，先期发现施工中、图纸中存在的问题、可能出现的困难，提前采取措施，避免对正常施工造成影响。
　　2、事中控制（过程控制），事中控制虽然分为自控和监控两大环节，但关键还是充分发挥项目部自我控制能力，甲方、监理监控则是项目部自控的必要补充。每道工序要求项目部首先进行三检（自检、互检、专检）再报监理检验，全部合格后方可进行下道工序。
　　3、事后控制  ，问题出现后分析原因，采取措施纠正偏差，保证质量、安全、进度处于受控状态。
　　九、质量控制；
　　1、装饰材料的质量控制
　　①按照设计要求选择材料（需要封样的要提前进行甲方、监理、施工方签字确认）
　　②材料必须符合相关标准的规定
　　③加强进场材料的检验，自检合格后再报监理检验
　　④做好进场材料接收、保管、存放等管理工作
　　2、工序质量控制
　　①必须控制每道工序的质量（隐蔽部分做法及工程量找甲方确认签证，要有隐蔽工程验收记录。）
　　②做好工序交接检验工作并进行交接记录
　　3、分项、分部工程质量控制  控制检验批→分项→分部的质量
　　4、质量通病的控制  通病发生的原因是人为因素，必须在思想上引起足够重视，完善管理，加强技术力量避免通病的发生。
　　5、加强工程质量验收的内容、程序、组织控制，按照“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的原则进行。
　　十、安全生产、文明施工、成品保护：
　　按照项目部下发的《关于加强施工现场安全生产、文明施工成品保护、现场保卫若干规定》执行，重点加强高空坠落、物体打击，触电伤害，机具伤害，火灾的防范；安全教育常抓不懈。
　　十一、进度控制：
　　1、根据工程实际情况编写不同深度、不同功能的进度计划系统
　　①控制性进度计划（总进度计划、月进度计划）
　　②实施性进度计划（周进度计划）
　　2、进度计划的提交
　　①总进度计划进场后3日内提交甲方及监理
　　②月进度计划每月5日前提交甲方及监理
　　③周进度计划每周一上午10：30前提交甲方及监理
　　3、项目部应定期跟踪进度计划的执行情况，如有偏差，应及时在组织、管理、经济、技术等方面采取纠偏措施，保证进度目标的实现。
　　十二、项目验收及移交阶段
　　工程完工后根据合同约定报甲方及监理单位参照行业标准、验收规范对整体工程进行验收：
　　项目验收合格后与业主进行移交工作包括对项目设备设施的移交、竣工资料及竣工图纸的移交。工程移交后对工程保修期内的各项保修与维护工作进行统一管理，并进行统计分析，以反映项目的工程质量。
　　十三、项目决算。
　　编制并审定项目的决算报告，并通过与项目的预算进行比较分析，确定项目决算是否达到总成本目标的要求，最后提交甲方。
　　十四、收取工程款。