金螳螂5080管理体系是如何运用的?

1、项目经理:是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是项目负责人,负  责整个项目的计划、实施和控制,是项目管理的核心。  2、项目经理必备的五种能力:  一、  项目经理应具备组织能力  。  ①  组建高效的项目小组;②  规范组织的工作范围;③  明确项目成员的分工;④  协调各项  工作的进度。  二、  三、  四、  五、  项目经理应具备决策能力。  项目经理应具备沟通能力。  项目经理应具备一定的业务能力。  项目经理应具备一定的技术能力。  3、项目经理的职责:  一、  确保项目目标实现，保证业主满意，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、  水平高低的基本标志。  二、  制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，  项目总目标一经确定，项目经理的职责之  一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形  象进度控制点等。  三、  组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保  证。  四、  及时决策，项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、  设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。  五、  履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合  (修订日期:2009  年  3  月  18  日)  第  2  页  共  11  页  同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。  (2)金螳螂装饰  50、80:  本公司  50、80  为公司杨总提出的，装饰项目施工  0-50-80-95-100  阶段节点系统流程管理文件。通  过  50/80  管理系统的系统学习及理解，在项目整体实施方面:企业品牌、安全文明生产、质量效果、经济  效益、业务拓展及施工力量，都要有一个可持续性的发展;在项目整体实施系统及理论方面:施工经营管  理的程序、层次，管理文件及施工实施的关系及系统性、计划制定与实施，执行力与项目节奏的控制，都  要有一个相对的、合理的和谐状态。  (3)成品、产品  1.产成品:  产成品  售的产品。  2.产品的定义  产品  [英文]  product  产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。在经  济领域中，通常也可理解为组织制造的任何制品或制品的组合。  产品的狭义概念:被生产出的物品;  产品的广义概念:可以满足人们需求的载体;  通用的有下述四种产品类别:  --服务  通常是无形的，是为满足顾客的需求，供方(提供产品的组织和个人)和顾客(接受产  品的组织和个人)之间在接触时的活动以及供方内部活动所产生的结果，并且是在供方和顾客接触  上至少需要完成一项活动的结果。如医疗、运输、咨询、金融贸易、旅游、教育等。服务的提供可  涉及:为顾客提供的有形产品(如维修的汽车)上所完成的活动;为顾客提供的无形产品(如为准备税  款申报书所需的收益表)上所完成的活动;无形产品的交付(如知识传授方面的信息提供);为顾客创  造氛围(如在宾馆和饭店)。服务特性包括:安全性、保密性、环境舒适性、信用、文明礼貌、以及  等待时间等。  --软件  由信息组成，是通过支持媒体表达的信息所构成的一种智力创作，通常是无形产品，  并可以方法、记录或程序的形式存在。如计算机程序、字典、信息记录等。  --硬件  硬件通常是有形产品，是不连续的具有特定形状的产品。如电视机、元器件、建筑  物、机械零部件等，其量具有计数的特性，往往用计数特性描述。  --流程性材料  流程性材料通常是有形产品，是将原材料转化成某一特定状态的有形产品，  其状态可能是流体、气体、粒状、带状。如润滑油、布匹，其量具有连续的特性，往往用计量特性  描述。  一种产品可由两个或多个不同类别的产品构成，产品类别(服务、软件、硬件或流程性材料)的  区分取决于其主导成分。例如:外供产品“汽车’’是由硬件(如轮胎)、流程性材料(如:燃料、冷却液)、  软件(如:发动机控制软件、驾驶员手册)和服务(如销售人员所做的操作说明)所组成。硬件和流程  (修订日期:2009  年  3  月  18  日)  第  3  页  共  11  页  又称“成品”。是指在一个企业内已完成全部生产过程、按规定标准检验合格、可供销  性材料经常被称之为货物。称为硬件或服务主要取决于产品的主导成分。

财务分析是企图了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目，从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来，为投资者和债权人提供决策基础。由于会计系统只是有选择地反映经济活动，而且它对一项经济活动的确认会有一段时间的滞后，再加上会计准则自身的不完善性，以及管理者有选择会计方法的自由，使得财务报告不可避免地会有许多不恰当的地方。虽然审计可以在一定程度上改善这一状况，但审计师并不能绝对保证财务报表的真实性和恰当性，他们的工作只是为报表的使用者作出正确的决策提供一个合理的基础，所以即使是经过审计，并获得无保留意见审计报告的财务报表，也不能完全避免这种不恰当性。这使得财务分析变得尤为重要。
　　一、财务分析的主要方法
　　一般来说，财务分析的方法主要有以下四种：
　　1.比较分析：是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异，为进一步的分析指明方向。这种比较可以是将实际与计划相比，可以是本期与上期相比，也可以是与同行业的其他企业相比；
　　2.趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据；
　　3.因素分析：是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度，一般要借助于差异分析的方法；
　　4.比率分析：是通过对财务比率的分析，了解企业的财务状况和经营成果，往往要借助于比较分析和趋势分析方法。
　　上述各方法有一定程度的重合。在实际工作当中，比率分析方法应用最广。
　　二、财务比率分析
　　财务比率最主要的好处就是可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者和债权人作出理智的决策。它可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。由于不同的决策者信息需求不同，所以使用的分析技术也不同。
　　1.财务比率的分类
　　一般来说，用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系：
　　1)  偿债能力：反映企业偿还到期债务的能力；
　　2)  营运能力：反映企业利用资金的效率；
　　3)  盈利能力：反映企业获取利润的能力。
　　上述这三个方面是相互关联的。例如，盈利能力会影响短期和长期的流动性，而资产运营的效率又会影响盈利能力。因此，财务分析需要综合应用上述比率。
　　2.  主要财务比率的计算与理解：
　　下面，我们仍以ABC公司的财务报表（年末数据）为例，分别说明上述三个方面财务比率的计算和使用。
　　1)  反映偿债能力的财务比率：
　　短期偿债能力：
　　短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力。短期偿债能力不足，不仅会影响企业的资信，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入财务危机，甚至破产。一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应靠变卖长期资产，所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。以ABC公司为例：
　　流动比率  =  流动资产  /  流动负债  =  1.53
　　速动比率  =  （流动资产－存货－待摊费用）/  流动负债  =1.53
　　现金比率  =  （现金＋有价证券）/  流动负债  =0.242
　　流动资产既可以用于偿还流动负债，也可以用于支付日常经营所需要的资金。所以，流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但如果过高，则会影响企业资金的使用效率和获利能力。究竟多少合适没有定律，因为不同行业的企业具有不同的经营特点，这使得其流动性也各不相同；另外，这还与流动资产中现金、应收帐款和存货等项目各自所占的比例有关，因为它们的变现能力不同。为此，可以用速动比率（剔除了存货和待摊费用）和现金比率（剔除了存货、应收款、预付帐款和待摊费用）辅助进行分析。一般认为流动比率为2，速动比率为1比较安全，过高有效率低之嫌，过低则有管理不善的可能。但是由于企业所处行业和经营特点的不同，应结合实际情况具体分析。
　　长期偿债能力：
　　长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。一般来说，企业借长期负债主要是用于长期投资，因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。以ABC公司为例：
　　负债比率  =  负债总额  /  资产总额  =  0.33
　　利息收入倍数=经营净利润/利息费用=（净利润＋所得税＋利息费用）/利息费用=32.2
　　负债比率又称财务杠杆，由于所有者权益不需偿还，所以财务杠杆越高，债权人所受的保障就越低。但这并不是说财务杠杆越低越好，因为一定的负债表明企业的管理者能够有效地运用股东的资金，帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营，所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。一般来说，象ABC公司这样的财务杠杆水平比较合适。
　　利息收入倍数考察企业的营业利润是否足以支付当年的利息费用，它从企业经营活动的获利能力方面分析其长期偿债能力。一般来说，这个比率越大，长期偿债能力越强。从这个比率来看，ABC公司的长期偿债能力较强。
　　2)  反映营运能力的财务比率
　　营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。一般来说，包括以下五个指标：
　　应收帐款周转率  =  赊销收入净额  /  应收帐款平均余额  =17.78
　　存货周转率  =  销售成本  /  存货平均余额  =  4996.94
　　流动资产周转率  =  销售收入净额  /  流动资产平均余额  =  1.47
　　固定资产周转率  =  销售收入净额  /  固定资产平均净值  =  0.85
　　总资产周转率  =  销售收入净额  /  总资产平均值  =  0.52
　　由于上述的这些周转率指标的分子、分母分别来自资产负债表和损益表，而资产负债表数据是某一时点的静态数据，损益表数据则是整个报告期的动态数据，所以为了使分子、分母在时间上具有一致性，就必须将取自资产负债表上的数据折算成整个报告期的平均额。通常来讲，上述指标越高，说明企业的经营效率越高。但数量只是一个方面的问题，在进行分析时，还应注意各资产项目的组成结构，如各种类型存货的相互搭配、存货的质量、适用性等。
　　3)  反映盈利能力的财务比率：
　　盈利能力是各方面关心的核心，也是企业成败的关键，只有长期盈利，企业才能真正做到持续经营。因此无论是投资者还是债权人，都对反映企业盈利能力的比率非常重视。一般用下面几个指标衡量企业的盈利能力，再以ABC公司为例：
　　毛利率=（销售收入－成本）/  销售收入  =  71.73%
　　营业利润率  =营业利润  /  销售收入=（净利润＋所得税＋利息费用）/  销售收入  =  36.64%
　　净利润率  =  净利润  /  销售收入  =  35.5%
　　总资产报酬率  =  净利润  /  总资产平均值  =  18.48%
　　权益报酬率  =  净利润  /  权益平均值  =  23.77%
　　每股利润=净利润/流通股总股份=  0.687（假设该企业共有流通股10,000,000股）
　　上述指标中，  毛利率、营业利润率和净利润率分别说明企业生产（或销售）过程、经营活动和企业整体的盈利能力，越高则获利能力越强；资产报酬率反映股东和债权人共同投入资金的盈利能力；权益报酬率则反映股东投入资金的盈利状况。权益报酬率是股东最为关心的内容，它与财务杠杆有关，如果资产的报酬率相同，则财务杠杆越高的企业权益报酬率也越高，因为股东用较少的资金实现了同等的收益能力。每股利润只是将净利润分配到每一份股份，目的是为了更简洁地表示权益资本的盈利情况。衡量上述盈利指标是高还是低，一般要通过与同行业其他企业的水平相比较才能得出结论。就一般情况而言，ABC公司的盈利指标是比较高的。
　　对于上市公司来说，由于其发行的股票有价格数据，一般还计算一个重要的比率，就是市盈率。市盈率=每股市价/每股收益，它代表投资者为获得的每一元钱利润所愿意支付的价格。它一方面可以用来证实股票是否被看好，另一方面也是衡量投资代价的尺度，体现了投资该股票的风险程度。假设ABC公司为上市公司，股票价格为25元，则其市盈率=  25  /  0.68  =  36.76倍。该项比率越高，表明投资者认为企业获利的潜力越大，愿意付出更高的价格购买该企业的股票，但同时投资风险也高。市盈率也有一定的局限性，因为股票市价是一个时点数据，而每股收益则是一个时段数据，这种数据口径上的差异和收益预测的准确程度都为投资分析带来一定的困难。同时，会计政策、行业特征以及人为运作等各种因素也使每股收益的确定口径难以统一，给准确分析带来困难。
　　在实际当中，我们更为关心的可能还是企业未来的盈利能力，即成长性。成长性好的企业具有更广阔的发展前景，因而更能吸引投资者。一般来说，可以通过企业在过去几年中销售收入、销售利润、净利润等指标的增长幅度来预测其未来的增长前景。
　　销售收入增长率=（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100%  =  95%
　　营业利润增长率=（本期销售利润－上期销售利润）/上期销售利润×100%  =  113%
　　净利润增长率  =（本期净利润－上期净利润）/上期净利润×100%  =  83%
　　从这几项指标来看，ABC公司的获利能力和成长性都比较好。当然，在评价企业成长性时，最好掌握该企业连续若干年的数据，以保证对其获利能力、经营效率、财务风险和成长性趋势的综合判断更加精确。
　　三、现金流分析
　　在财务比率分析当中，没有考虑现金流的问题，而我们在前面已经讲过现金流对于一个企业的重要意义，因此，下面我们就来具体地看一看如何对现金流进行分析。
　　分析现金流要从两个方面考虑。一个方面是现金流的数量，如果企业总的现金流为正，则表明企业的现金流入能够保证现金流出的需要。但是，企业是如何保证其现金流出的需要的呢？这就要看其现金流各组成部分的关系了。这方面的分析我们在前面已经详细论述过，这里不再重复。另一个方面是现金流的质量。这包括现金流的波动情况、企业的管理情况，如销售收入的增长是否过快，存货是否已经过时或流动缓慢，应收帐款的可收回性如何，各项成本控制是否有效等等。最后是企业所处的经营环境，如行业前景，行业内的竞争格局，产品的生命周期等。所有这些因素都会影响企业产生未来现金流的能力。
　　在部分一的分析中我们已经指出，ABC公司的现金流状况令人担忧，但从上面的比率分析中却很难发现这一点，这使我们从另一个方面深刻认识到现金流分析不可替代的作用。
　　四、  小结
　　对企业财务状况和经营成果的分析主要通过比率分析实现。常用的财务比率衡量企业三个方面的情况，即偿债能力、营运能力和盈利能力。使用杜邦图可以将上述比率有机地结合起来，深入了解企业的整体状况。对现金流的分析一般不能通过比率分析实现，而是要求从现金流的数量和质量两个方面评价企业的现金流动情况，并据此判断其产生未来现金流的能力。比率分析与现金流分析作用各不相同，不可替代

50/80项目施工管理体系的核心是围绕工程的服务、质量和进度进行全方位的施工管理。
1、前期阶段：相关部门工作的配合；0阶段：开工进场阶段；50阶段：项目基层隐蔽封板；80阶段：面层基本安装完成；100阶段：完工阶段。
2、以进度为主线，对质量的控制、材料的组织、劳动力的安排、成本的核算进行施工管理。3、周密的项目施工策划书对项目的顺利进行起到保证。
4、小样、大样、样板提前房对项目质量的精确导向作用。
5、安全随进度的推移，保护重心由“人”向“物”的转变。
6、通过动态质量及安全的检查，用持续改进的方式不断完善项目质量。针对高品质酒店的项目施工管理我们如何来贯彻50/80项目施工管理体系：
一、前期阶段
业务配合—了解项目落实的难度、了解项目提供者的目的、了解业主优先权的需求、了解企业性质信誉等、同时也要分析项目的竞争对手。设计沟通—业主的投资概算，设计师的设计理念，提供材料样品，运筹于帷幄中。投标配合—分析招标文件、勘察现场、核对图纸与现场，工程量复核，提供材料样板，  
2  谋略投标一次经营。
二、“0”节点
1、项目施工策划书—进度、质量、成本、安全策划审核流程：项目部→分公司→总经办→项目部
1）、项目部管理人员的配备、具体分工、主要岗位职责、施工班组的选择、劳动力的安排；
2）、施工计划、材料计划的编制，按合同工期的要求，编排关键线路上的关键节点时间计划，针对计划安排好合理的施工工序、劳动力的组织和材料的生产订货。
3）、关键施工点分析针对项目特点，列出工程工艺复杂难度大的重点难点进行全方位策划。
如：大堂透光石与石材浮雕干挂：难点在于干挂石材浮雕在白玉石玻璃复合板表面如何固定，如何解决灯光的投影问题，如何解决灯光的检修问题。
4）、安全文明计划，全员教育计划，宣传栏，办公室布置，仓管位置选择，施工用电，四口五临边、脚手架安全方案。全员（管理人员及班组长）参与计划制定，群策群力，心中有计划。
2、质量目标—参观精品、定标杆、分项量化。首先对酒店进行定位，从市场化角度定位：观光旅游型、商务会议型、度假型三种类型；从品牌角度定位：国内酒店管理公司、国际酒店管理公司；从公司重点项目定位：公司标杆工程、公司重点工程等。
1）、明确工程质量目标，管理人员要与施工班组统一思想和目标；
2）、带领项目管理人员、施工班组长参观完工的精品工程、在建样板工程，树立标杆；
3）、定制总得质量目标，通过总目标分解成公司的目标、项目部目标、施工班组分项工程的质量目标；
3、放线放样通过放线我们把各装饰单元、元素以及不同材质的收口合理化罗列一遍，对照实际尺寸深化施工图，对节点做法进行详尽的补充，让设计师确认，为大面施工做好准备。
1）、以书面形式做好标高线、轴线控制线的移交手续，确定基准点和基准线并标注明显；
2）、按图纸分区域放线，发现现场与图纸之间存在的问题，做好记录；
3）、坚持放线，放线是贯穿施工全过程的重要环节。进场后一次放线（基层线、完成面线、综合天花布置图），基层隐蔽后的第二次放线（完成面线、排版线、综合天花布置图），面层施工前的三次放线（末端点位放线、五金、设备末端、收口线）；