“无数次被碰瓷“ 方洪波忍无可忍反击格力

3月8日，美的集团董事长方洪波在上海现身美的经销商大会，开始还拒绝上台的波哥一上去滔滔不绝半小时，还是一贯的脱稿演讲。一篇干货满满的讲话最后“迫不得已”提到了格力，实在是“无数次被碰瓷“，方洪波忍无可忍了。一贯“打不还手，骂不还口”的波哥终于憋不住了。

“无数次被碰瓷“ 方洪波忍无可忍反击格力

　　以下是方洪波讲话原文，已经方洪波本人审阅。对格力的攻击，方洪波的原话是这么说的：
　　“去年年底春节前，格力员工举报我们，说我们学术造假，我们无奈被迫也举报格力、反击，我们也发了声明。不到迫不得已我们不会发声。现在我讲了，国家科技进步二等奖这件事，在获奖之前已经被多次举报，进行了多次评测，最后还是获奖了。我们持开放态度，欢迎国家任何机构、全世界任何机构来进行论证，我们不惧怕，关于这件事这是第一。
　　第二点，多年来格力在各种场合对我们进行指责和攻击，我们没有发声，低调、隐忍。
　　我在这里讲，美的1968年创业，到今天快50年时间，在市场经济、改革开放大风大雨中自生自灭，发展壮大到今天，成为中国家电行业收入最高的企业，这么多品类、这么多产品进入千家万户，2015年美的交税108亿，盈利100多亿，向全世界200多个国家出口，2015年出口80多亿美金，我们的产品为全世界服务，怎么能说我们是骗子?我们欺骗了谁?
　　我们的内心并不会因此而气愤。我可以认真的讲，这样的指责只会使我们更加坚强、自信。好比一棵树，不断的受伤、皮刮掉了，长出来虽然有节疤，但是这棵树更加粗壮，更加经风历雨。
　　为什么自信?你不断指责我，说明我比你强大，否则你指责我干什么?你攻击我干什么?你的指责只会让我们更加自信。
　　看任何一个企业的发展十几年，看谁能够成为时间的朋友，时间是十年、三十年、五十年，谁到最后谁才是时间的朋友，谁就是胜利。你跟时间成为一年的朋友，那不是一个基业常青的企业。时间到了，高下立见，谁高谁低自然会分得清清楚楚。”
　　3月6日，方洪波发了一条意味深长的朋友圈：“奔驰公司祝贺宝马100岁生日，左下角德文的意思是：感谢100年来的竞争，没有你的那三十年其实感觉很无聊。向竞争者致敬，伟大企业应有之胸怀!”
　　以下是方洪波这次讲话的原文
　　“现在家电产业竞争环境不太好，为什么?牛鬼蛇神太多。
　　我在各种场合多次讲过，中国家电业过去30年发展的旧时代已经结束，旧模式已经失效。大规模制造、大规模分销，靠人口红利和廉价劳动力的低成本优势获得增长，大规模传播，靠广告炒概念销售。
　　家电业的现状是，各个品类严重过剩，工厂开工不足，渠道效益下滑，重新回到价格战，竞争加剧。大家都很焦虑，为什么?因为大家都一样，都在做相同的事情。最近有些企业对我们的指责就是典型的焦虑症，完全失去了风度、品格甚至人格。
　　旧的时代已经结束，新的时代是什么?不同的企业，不同的人有不同的理解。我们怎么样抓住新时代的机会?我认为整个中国家电业从厂家到供应、上游下游，面临内外部压力下，进入了重大调整窗口期，将会产生强烈的“马太效应”，就是圣经上说的，拥有者还会拥有更多，失去者连现在有的也要失去，强者更强，弱者会被淘汰。
　　每个人必须要改变，不改变是不行了，大势不能违背，时代变革无法阻挡。
　　面对这个重大转折，我们怎么办?怎么抓住重大转折期去改变?大势不能违背，你不能随波逐流，我们必须迎难而上。这种时代变革，行业变革的大势是任何人不能阻挡的，我们必须顺应这个大势去发展。
　　怎样抓住这个机会?我先讲一下美的这几年转型的体会。2011年我们开始讲转型，这个过程中做了很多事我不多说，仅举一个例子，2015年下半年中央经济工作会议提出去产能，去库存、去杠杆，我可以告诉大家，这“三去”我们从2011年就开始做了，美的是最早的实践者。
　　我们最早去产能，这几年我们关了多少工厂?全国各地，美的已经退回了6000亩土地，过去几年我们没有新增一家工厂、一条生产线，未来三年也不会新增一个基地，这就是去产能。
　　去库存，由于历史原因，我们分轻重缓急。现在去库存最慢的是家用空调，由于历史上形成了严重的渠道泡沫，过去几年渠道积压的泡沫太大。但是我们现在去库存的决心也很坚定，2015年第四季度我们基本上压住工厂没怎么出货，各地销售公司都没怎么出货，强制性渠道去库存。
　　家用空调之外其他产品去库存力度很大，比如说洗衣机，2015年收入盈利双增长，但是库存是历史最低水平，比以前卖50个亿的库存都还低。其他的产品都在去库存，我们比较早的去做。
　　去杠杆，以前美的集团资产负债率最高的时候也有70%、80%，现在60%，我们的有息负债非常少，就是一些商业票据。我们的现金流非常好，自有资金700多亿，资产结构非常好，总资产1400多亿，其中现金就800多亿，流动性非常好。
　　现在国家讲供给侧改革，同样我们也是最早的实践者。供给侧改革从经济学上是总需求和总供给平衡。过去三个增长动力，出口、投资、内需，现在失效了。过去有需求，行业有增长就能解决问题，出口也是，现在不行了。我们比较早进行了转型。
　　供给侧的改革从宏观经济上讲，第一个是解决劳动力供给，对工厂来讲就是要提高劳动力素质，提高劳动者的技术水平，培养更多产业工人。所以我们这几年工人人数下降。
　　第二个是全要素生产率，同样生产一件产品原来要100元，现在人、财、物生产力的提高，我只要80元，效率提高了，企业盈利多了，工人收入多了，企业就有钱投入到新的生产中。全要素生产率的提高，这是美的过去四年做的最核心的事情。
　　”三去“我们是最早的实践者。供给侧改革，我们也是实践得比较早，就是向市场提供更高附加值，更有竞争力的产品，而不是以前低附加值、搞价格战的产品。大家看前面发布的这些产品，我举了美的转型例子，过去几年给我们的教训。我们提前四年进行了改革实践，那么多事情，需要大量投入。
　　我们现在站在一个新的起点上，美的这些年构建了好的团队，刚才上台的六位总经理，共同的特点是年富力强，跟着美的一起成长，并且他们个人的利益和美的利益是绑在一起的，在一个战壕里。所以美的形成了一个核心团队，这个团队也是家电业最有竞争力的。
　　那么问题来了，包括我在内，我们核心团队站在一个新的起点上，我们必须要回答一个问题，美的2025年要成为一个什么样的企业?这是我们必须要交出的第一张答卷。
　　作为我个人，我真的不是在那里哗众取宠，像某些人那样虚张声势，我是发自内心，带着高度责任感带领美的团队去经营企业。我不为钱、不为名、不为利，我相信我们所有核心团队成员都是这样。
　　所以我们必须要交出这张答卷，这张答卷是什么?我不多讲，我们会慢慢务实、扎实、稳健、低调地去推进美的的变革。
　　万变不离其宗，第一句话，我们必须要解决如何做到不同?美的怎样和其他家电企业不同?不能相同，相同就会焦虑。我们必须要靠美的的独特性来驱动美的未来发展，这是我们必须要找到的。
　　面对新的行业变革格局，我们能做到就是勇于下注，看准了就下注。包括智慧家居系统，一年投好几个亿，现在智能家居工程师有500人，和产品没关系，就是搞智能家居。包括我们做智能机器人也是。
　　另外就是重新想象，我们所有的商业模式、经营方法、管理体制要重新想象，把过去的都否定。对我们在座的渠道商都也是这样，必须要改变我们的经营模式。
　　我们要布局未来，用独特性驱动美的发展。
　　勇于下注，重新想象，布局未来。这是包括我在内的管理层必须要回答的答卷。这是我讲的第二点。
　　第三点，我想说一下渠道，这是我们美的生存发展的基石。中国市场靠你们，海外市场靠中国，你们是我们的基石。围绕这个链条我们现在能做的，我把它归纳一下：
　　第一个，产品领先，各个品类厚积薄发，加大对基础的投入。美的现在40个研发基地，2015年盈利100多亿，这是税后净利。我们有资源、有钱去投，我们没有投到工厂、产能，就要投到研发上，确保产品品质。
　　大家已经看到了美的品质的进步，我也可以给产品背书，美的空调的品质行业领先，不输给任何一个厂家。现在我们在做精品系列、高端系列，在这个基础上我们要做产品的差异化。
　　第二个，渠道效率，我们一定要解决渠道效率，把过去的大规模压货、大规模分销，层层压货坚决改掉。美的推动渠道变革的决心毫无动摇，坚定推动下去，我们要通过精益管理，"T+3 ",一致性物流，把过去多年积累的渠道泡沫慢慢消化掉。所以洗衣机的“T+3”模式，我们必须坚决的无条件的复制到所有产品上。
　　以前卖一台冰箱物流搬动平均6.4次，从工厂出来要搬6次，现在减少到了3次，这就是渠道效率。在座各位都要提高效率，你以前开个店几百平米，你到香港、日本去看看，人家的店多么紧凑，寸土寸金。香港一个小餐馆，点菜、开票、上菜就一个人，这就是效率。所以我们现在不要看劳动力成本上升，一定要抓人财物效率的提升。
　　第三，用户中心。一定要抓服务的一致性，标准性。我们现在要求多少公里范围内24小时解决用户的维修问题。
　　另外就是客户中心，我们依赖终端，强化终端，所有营销体系人员要以终端为中心开展工作，而不是以打款、压货来开展工作。要确保所有经销商稳定的利益。线上和线下我们也在试点、规划打通，未来线上线下要融合，美的商城就是我们未来的O2O运营平台。
　　美的大家知道，执行力非常强。这三点产品领先，渠道效率，用户中心，这些都是厚积薄发的工作，我们说的少，做得多。我今天讲这番话，是因为有你们。希望你们在座各位一如既往支持我们，多卖美的产品，我们也全力以赴扩大我们的份额，把美的产品卖得更多，盈利更好。
　　最后祝所有来宾身体健康，家庭幸福，祝在座所有女同胞节日快乐!”