房地产成本控制方法是什么?

房地产成本控制具体步骤
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。
说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。  建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。  项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
  成本管理一般分以下几个阶段：  1、项目总投资估算阶段  ；  2、项目总投资估算深化；  3、工程概算与设计  ；  4、  项目总投资预算；  5、项目施工阶段成本管理  ；  6、工程竣工结算  ；  7、项目总投资决算  。

一、选择好的设计单位，选择经济的结构形式和设计方案;
二、对主要工程项目由甲方进行直接分包，降低中间环境;
三、做好合同管理工作，制定严密的合同;
四、进行分项核算，做好成本控制工作;
五、做好工程管理，减少设计变更及工程洽商的发生
总之方面很多主要在于平时的积累

房地产成本控制方法 
成本按不同的角度有多种分法，按费用主体而言，政府机构部分（具有强制性）+协助单位部分+建造部分+自身管理费用；按收益而言：部分是不带来实际效益（配套房）不得销售，部分是交易商品（本身具有价值）；成本本身具有相对性，设计标准或产品定位不一决定的成本也是有差异的，但其为收入的基础，同时成本与质量、工期之间的关系也需要找到一种均衡;根据产品属性而言，分为土地成本与工程建筑成本，还有部分成本由技巧可以减少（税费）。要拥有一个全过程成本管理的思维（物业管理费）及成本与收入差额的收益法 考虑成本的连带效应（工期 质量），以及成本的时间属性。根据其属性的不一样，各种成本的控制方法及控制措施是不一样的，必须对症下药，加强针对性管理。下面我将依据房地产流程依次讲解各环节开发成本控制要诀（前期研究、定位——产品设计——建造过程——后续物业——相关费用提及）。 
土地乃房地产企业在激烈市场立于不败之地的基石，其在房地产开发成本中也占很大一块，获得土地的方式分为征用土地（竞标制）与拆迁用地。地价的高低与该地块的投资价值是成正比的，拿地的成本控制由可行性研究的投资收益决定，其中征地需要足够的资金做保障，产品的设计选择性大，项目的进度在可控范围之内；而拆迁用地拿地成本可由建造的房子置换，前期成本相对较小，其拆迁因素对进度控制存在不确定性，产品设计定位灵活性差，其存在对用地、 规划调整空间（容积率）。
从产品定位到产品功能确定（产品研发阶段——概念设计阶段），产品的定位是一个概念，如何通过实体将华丽的辞藻变成实体建筑呢，我们不得不确定产品的功能以实现我们的定位，如何用最低的成本打造我们理想的产品就是建筑师的价值所在。建筑是一个统一的整体，他不会因为某个分部或专业出奇的鲜艳而提高一个档次，局部或不按构思意图的产品功能提高对建筑的效益并不大，从概念产品到产品功能定位是建筑设计的基础，也是将项目投资落到实处的一步。 
房地产设计阶段：价值工程的应用将产品的功能与成本控制达到一种均衡，从众多建造方案中选出最佳方案；当构造形式确定下来以后，依据投资估算，对各个专业或分部造价进行调整，形成最终的造价控制指标，以该指标作为层层分解的基础，同时也用其他工程量指标进行控制（钢筋含量、砼含量、建筑密度、周长系数等）。当各个部分基本成型之后，应该通过优化设计对设备选型、参数匹配、质量工期等进行平衡，同时加强对施工图纸的审查，减少不必要的返工带来的损失。为了降低设计修改的频率，必须在产品定位过程中考虑市场的变化，从而减少甲方提出的变更要求；工程部门应该对现场的施工条件有一个详实的了解，并综合考虑各分包单位对结构受力要求（幕墙、设备基础、屋面构造等影响结构受力的因素），同时设计方应该具备最基本的建筑施工工艺知识并充分掌握国家政策法规的变化（节能保温、特区规划要求）。由于专业的限制，设计工作总是采取以一家为主、多家为辅模式进行，加强对设计总包及分包单位关系
协调，建立及时有效的沟通平台，是保证后期工作减少返工签证的有效手段。设计是对建筑的定型，其工程量基本确定下来，造价的变动幅度不大，在5%左右，万科在0.5%，该阶段对成本的控制在于用最低成本设计出我们想要的产品。围护体系非建筑物的实体结构，属于临时性建筑，是过程性产品不影响产品的收益，设计过程中更多应该考虑建造成本、工期、基坑的安全性、回收率，如何均衡四者之间的关系是优秀结构师价值体现所在。 
招投标阶段，设计是将建筑画在纸上，现在我们需要将图纸上的建筑立起来（建造过程），选择一支优秀的施工队伍是打造品质工程的关键一步，而考核施工队伍的指标最主要的莫非于工程报价及技术力量。招标控制价对最终工程造价的确定起着决定性的作用，招标控制价是由量、价、费组成。精确的工程量+详实的工程项目特征+符合现场要求的施工方案+严格的招标范围+对不定项目的设置+不缺项漏项+变更设计的价款约定均是招标控制价应该控制的因素，这是投标方合理公平竞价的基础，也是最终能够选出优秀施工队伍的关键所在。招投标制度作为一种竞争活动，必须在公开、公正、公平的原则下进行，杜绝串标行为或关系户的踏入。完善评定标方法（不平衡报价—签证及资金流+技术与成本相结合），并对措施项目加强重点审查（垂直运输+降水方案+脚手架体系+围护结构）。 
工程建造阶段：对合同价的控制、对签证变更价格上涨因素的控制约定、加强图纸会审及设计交底工作的落实、各队伍界面或承包范围、索赔的控制、材料设备采购管理、竣工结算审核。项目的管理作用为在可控的成本下按计划要求交出合格的产品，一个项目的工作的完成不是靠一个人或某个组织单独完成的，它是由社会力量分工完成的，而我们的造价也将由各个合同价来控制，各合同价之间不应该出现重叠或项目范围内的工作缺失，并清除划清各单位的工作界面，避免不必要的合同纠纷。合同价只是工程造价的控制造价，具体造价应根据实际发生而定，而通过合同对风险进行分摊或转移是控制造价的有效手段（价格上涨、部分不确定性），约定将是避免纠纷的必要措施。控制变更签证是防止结算不超预算的法宝，加强图纸会审和设计交底工作，将问题尽早提出准备工作做在前头，避免返工费用的产生，同时也更有利于对工期质量的控制，避免产生索赔。同时设计变更签证是避免不了的，合同对设计变更有效约定是避免签证价格抬高的基本手段。为了更好的控制产品质量、利用自己集中采购的规模效益或利用自己的资源优势，建设方总是将建筑的采购工作掌握在自己手中，为了兼顾工程施工效率及工作协调难度，建设单位总是根据造价金额、采购难度、自身优势、影响项目进度因子大小等指标将采购物资按等级划分，依次采用不同的采购方式或承包方式。采购成本的控制措施：利用自己的资源优势+利用集中采购的规模效益价格优势及降低运输成本+建立长期战略合作关系可享受质量保证、售后服务、供货及时等好处+建立造价信息平台或电子采购、国际采购等了解最全面市场信息、利用电子平台的价格优势及采购管理成本低等特点。工程结算审价阶段：该过程本来不产生费用，其是对过去工作的一种总结汇总，主要目的将费用如实反映。量的控制必须按照合同承包范围计量，对不在施工范围内、已通过风险因素或措施费的量进行鉴定，同时分清楚工程量的产生是由施工方自身因素还是甲方因素造成，并避免签证内容造价已计而设计修改内容重计等内容。价的审核，常规部分按工程量清单计，而主材人工的调整因素必须根据约定调整条款（基数分段确定），批价内容单价包含因素（主材单价还是综合单价、或是否含运输保管等费用）。费的确定，必须按照合同约定确定计费基数（签证等可能不计费），签证费用（是否在签证的范围之内）。因为最终的造价是根据审价报告而定的，精确的审核结算造价至关重要。工程付款比例及预付款虽然对最终造价不产生影响，但必须考虑财富的时间效应。 
后续服务阶段：作为房地产人员，必须树立“全过程成本”的理念，建筑竣工后期70年的寿命费用也是建筑成本的一部分。必须清楚划分建设方、施工方、物业公司及业主四方责权范围，明确四方维修服务期的界线范围。必须在5年保修期内将施工方遗留的问题解决干净，不留后患。加强物业公司的管理，在成本合理的情况下提供合格的服务保障，树立企业品牌形象。 
合同管理：合同作为双方合作的契约，是工作得以顺利进行的纲领性文件。其必须明确规定工作内容（承包范围）、双方权责、计价方式、风险范围、变更（量、价、费）计价约定、技术质量要求、进度要求、奖罚措施、纠纷解决方式及签订时间地点等，并细化各条款内容，以上内容必须详细且让人不产生误解。同时必须加强对合同内容的执行，合同不再是一纸空文，成为造价控制的有力武器。

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
成本估算
它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。
资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。
活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。
帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。
有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。
根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.
成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。
详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。
成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。
成本预算
成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。
成本估算：前面已作介绍。
工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。
项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。
根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。
成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。
成本控制
它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。
绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。
变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。
对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。
经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。
在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
成本组成
1、土地费用
土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。
2、前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。
3、建筑安装工程费
建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。
4、市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。
5、管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。
6、贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
7、税费
税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。
8、其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
资源计划
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它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），地质报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
成本核算
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房地产开发成本核算就其用途来说，大致可分为三部分：土地、土建及设备费用
这是房地产开发成本构成的主体内容，大致占总成本的80%，其中最重要的是土地费用。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房产商在决定是否开发一个项目前，必须进行房地产开发成本计算，将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼板价），以此来进行项目的可行性评估。
配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费，学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费支出中有些虽属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多项目由垄断性企事业单位执行，随意性很强，标准普遍偏高。配套及其他收费项目是房地产开发成本核算中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%～15%.
管理费用和筹资成本
房地产开发与其他行业相比，有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，因此，大多数开发企业必须通过贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对正确进行房地产开发成本计算，将起到非常重要的作用。
管理系统
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长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。